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Dernières nouvelles

 

DEC 2016

 

Management de transition: Responsable de l’intégration Compta et Finance d’un nouveau produit bancaire (paiement et home banking): intégration et transformation des flux  en liaison avec la DSI, les partenaires et les fonctions internes (compta / contrôle de gestion / conso et reporting). Contributions au modèle juridique et fiscal. Comptabilité bancaire (plan comptable des Etablissements de Crédit). SAP et +.

 

Une mission rare, couvrant à la fois large et profond, en contact direct avec la direction financière, le pilotage projet... couvrant tous les aspects fonctionnels et connexes du management financier sur ce nouveau produit (comptabilité, analytique et contrôle de gestion, modèle business, juridique et fiscal), dans un rôle de management, d'animation et de réalisation au plus près de la technique (schémas comptable, "debug" des flux ihformatiques, impacts reporting et fiscaux...), et en responsabilité pour le succès du projet et du lancement du produit.

 

2016 - Janv à Sept

 

Poursuite du projet de refonte du système de téléphonie et de télécommunication interne unifié groupe. Animation projet et gouvernance, relation avec le prestataire choisi.

 

Comme sur toutes mes missions, je me positionne sur un terrain transverse : en position de coordination et de gouvernance, avec une attention particulière à la cohérence sur le fond, aux plans technique et fonctionnel, financier, contractuel, ainsi qu'à un reporting à valeur ajoutée envers l'instance de pilotage et le sponsor : pertinence des remontées, mesure de l'avancement.

 

DEC 2015

 

Annonce à suivre ! 

 

IN TERRIS signe une convention de partenariat. Une offre de prestation s'adressant aux directions générales des PME-ETI et filiales de grands groupes, soucieuses de gérer encore mieux leurs coûts locaux, sera annoncée très prochainement.    

 

JUIN - DEC 2015

 

Refonte du système de téléphonie et teleconferencing sur l'ensemble du groupe. DSI d'un groupe industriel présent sur tous les continents (350 sites). A l'occasion de la prise en responsabilité de la téléphonie par la DSI, celle-ci souhaite unifier l'infrastructure pour abaisser les coûts et améliorer l'intégration des fonctionnalités.

 

 

FEV - MAI 2015

 

Groupe bancaire / Financement client : management de transition, au coeur de la maîtrise d'ouvrage Finance+Compta d'un groupe bancaire ; manager d'une équipe de 9 chefs de projet et responsables de programmes : portefeuille de projets et programmes ; liaison direction financière et comptable / DSI. 

 

Management de projet : mise en place d'une solution de téléphonie mobile hautement sécurisée pour le COMEX d'un groupe industriel. 

 

De l'outsourcing au ré-insourcing : groupe industriel du Nord, taille ETI : audit d'une prestation outsourcée. En dépit d'indicateurs opérationels "au vert", le contexte particulier de la prestation, ainsi que les challenges à venir, liés à une transformation profonde à venir, justifient l'inquiétude du client. Les constats faits lors de l'audit imposent une remise à niveau de la prestation, et une remontée en compétence et préparation des changements planifiés pour le début 2016. 

 

 

JANV 2015

 

Industriel de taille ETI (3Md euros), DSI : Exploitation outsourcée d'une solution "coeur de métier" développée depuis 40 ans sur mainframe. Analyse du niveau de la prestation vs. engagements contractuels, mais également bonnes pratiques de la profession, standards de management et de gouvernance. Préconisations.

 

OCT-NOV 2014

 

Groupe industriel majeur (SBF120), DSI : support managérial à l’industrialisation d’une solution informatique « maison » touchant au cœur de métier. 

 

Cette solution, développée initialement de manière autonome par un des centres de services IT « régionaux » (Amérique du Sud), et déployée de proche en proche dans environ 10% des usines,  a été choisie comme outil du groupe pour remplacer à terme tout un « zoo » de solutions tierces, coûteuses en termes de licences et consommatrices de prestations de la part des éditeurs. 

 

Il a été décidé de développer une V2 pour améliorer la souche technique tout en capitalisant sur l’expérience acquise par l'équipe de développement. L’objectif de la mission était d’élever l’initiative et le projet local au niveau d'une véritable gestion produit de niveau industriel, couvrant le développement, l'ensemble du cycle de vie et la gouvernance produit, l'organisation de support, de paramétrage et de déploiement, l'insertion en exploitation dans l'infrastructure groupe.    

 

Mobiliser les compétences des parties prenantes (notamment les centres d’expertise du groupe et les directions concernées, en tant que maîtres d’ouvrage) et de doter l’initiative, au delà de la seule problématique technique de développement de la V2, d’une structure de management et de gouvernance adaptée à la généralisation de la solution à l’ensemble du groupe, et couvrant l’ensemble des niveaux de management de la solution informatique: cycle de vie et évolutions, implémentation paramétrage et administration des instances, exploitation et monitoring, support. 

 

SEPT 2014

 

Conventions de service intra-groupe, prix de transfert. 

 

Intervention auprès de la DSI d’un groupe industriel (SBF 120), ayant besoin de mettre en place des accords portant sur le support apporté par la DSI aux filiales, mais également aux Joint Ventures. De tels accords sont nécessaires au plan contractuel et au plan fiscal: le service apporté doit l’être à un prix défendable auprès des administrations fiscales concernées. 


 

JUIN 2014

 

La transformation des opérations, un enjeu de gouvernance.

 

Mémoire rédigé dans le cadre de la formation ESG / AQI (Administrateur Qualifié Indépendant.) Dans ce mémoire, l’auteur explore les besoins spécifiques en matière de gouvernance, lorsque l’entreprise est engagée dans une transformation de ses opérations. L’approche originale proposée combine les pratiques reconnues en matière de gouvernance d’entreprise et de gouvernance de projets : 

 

  • Application systématique d’une approche projet structurée : organisation, méthode et « comitologie », gouvernance projet. Les pratiques de bonne gouvernance projet sont exposés, et leurs enjeux expliqués et illustrés de manière concrète. 
  • Au niveau du CA : ajustement de la gouvernance à cette situation transitoire, en termes de format et si nécessaire de cadence.
  • Préconisation d’une approche basée sur l’ « affirmative statement », calquée sur celles qui sont pratiquées en matière de compliance. Cette approche combine les avantages d’un contrôle fort (i.e., responsabilisant) et d’un respect total de la séparation des niveaux (non intrusion du CA au niveau des opérations.)

Le mémoire apporte aux administrateurs à leur niveau les clés de la direction et de la gouvernance de projet, et par la même les clés de leur action de contrôle en tant qu’administrateurs: on peut voir la gouvernance de la transformation comme la « gouvernance de la gouvernance de projet ». Il propose en synthèse aux CAs une méthode pratique et des outils, notamment un modèle de lettre d’affirmation couvrant les dimensions clé de la gouvernance de projet. 

 

Sur demande. « La transformation des opérations, un enjeu de gouvernance », (c) Vincent Delacour, 2014. 43p.   


MARS 2014


Publication d’un ensemble de trois essais sous le titre « Systèmes d’Information pour les PME en croissance ». Ces essais ont été initialement rédigés pour le groupe de travail « Systèmes d’Information » de la DFCG. Ils s’appuient sur l’expérience forte de l’auteur en matière de management financier ainsi qu’en matière de systèmes d’information, et de transformation. Ils visent à donner au DAF et plus généralement au décideur un aperçu à la fois concis, clair et illustré des enjeux et des moyens de la gestion des systèmes d’information.  

 

  • Le premier essai rappelle les concepts et enjeux clé concernant les systèmes d’information d’entreprise et leur gestion, de la connectivité universelle aux solutions dites « Cloud ». Nous mettons l’accent sur l’importance de bien choisir les modes de gestion des solutions informatiques mises en œuvre : externalisation totale ou partielle des moyens physiques et humains, et sur l’importance de considérer le cycle de vie des solutions dans la durée : maintenance et évolutions, maintien des paramétrages métier. 
  • Le second s’intéresse de plus près aux systèmes de gestion, ERP ou PGI (nous y expliquons ces termes), et à leur intégration : couplage avec des composants métier spécifiques, unification de la vision au dessus de systèmes hétérogènes au travers d’une couche dite « BI » (Business Intelligence), de re-porting et de consolidation : cette problématique d’intégration des systèmes est rapprochée de celle de l’intégration des organisations (croissance externe par exemple); les options possibles sont discutées à la lumière de cas concrets.  
  • Dans le troisième essai, nous mettons en perspective les enjeux de la dématérialisation, notamment sous l’angle des échéances (notamment réglementaires) qui seront celles des PME dans les années prochaines (par exemple du fait de l’obligation prochaine de facturation entièrement dématérialisée sur les marchés publics.) Nous aidons le décideur à mieux comprendre les enjeux, le rôle des prestataires, le niveau de maturité de l’offre, les facteurs de décision.  


Ref: Systèmes d’Information pour les PME en croissance, Vincent Delacour, Les Editions du Net, 2014, 69p. ; ISBN 978-2-312-02137-9 

 

 

DEC 2013

 

Nouvelle intervention sur un projet en dérive : déploiement de SAP en usines, pour un groupe industriel français présent dans plusieurs pays. 

 

Nous sommes mandatés indirectement par le CEO du groupe, qui s'inquiète du manque de visibilité sur la mise en place de SAP dans l'usine française. Réalisé en très petite équipe (2 consultants aguerris), le diagnostic est mené rondement: 10 jours consommés au total pour prendre connaissance de l'ensemble du contexte, des documents du projet, de l'état d'avancement ; pour mener des entretiens et animer une session pendant 2 jours au siège du groupe avec les acteurs clé au niveau Groupe (DAF et DSI), Siège de la Business Unit (DAF et DG, venus d'un pays voisin), MOA (responsables projet usine), Centre d'expertise interne SAP (venu d'Allemagne) et deux experts techniques intervenant sur le projet; pour produire un rapport détaillé des constats et formuler des recommandations pour faire repartir et réussir le projet.

 

Nous trouvons des équipes projet prêtes à bien faire, et en ayant pour l’essentiel les capacités. Mais la gouvernance n’est pas là, et quelques mois après son démarrage le projet se trouve à l’arrêt : les parties prenantes ne sont pas entièrement en phase (MOA groupe, MOA locale, centre d’expertise IT), les choix structurants n’ont pas été clairement tracés, ni reliés à un cadre stratégique groupe ; faute de structure et de passage de jalons méthodologiques dans les premières étapes, les discordances se traduisent en aval par de trop longues listes de points à traiter, de décisions parcellaires à prendre, pour lesquelles il n’y a pas d’instance claire d’arbitrage… les difficultés techniques (par exemple à l’occasion des travaux de migration des données) ne sont que les révélateurs des défauts organisationnels et méthodologiques en amont: le modèle métier (et de contrôle) a-t-il été bien validé par la MOA ? les données de référence qui en découlent ont-elles été finalisées ? d’ailleurs, le périmètre fonctionnel est-il si bien défini ? maîtrise-t-on réellement tous les impacts métier (par exemple, sur les métiers de vente) et les parties prenantes sont-elles bien représentées ?  

 

Les histoires varient, chaque projet est unique ; les organisations varient (de la PME — quelques dizaines de M euros, à l’ETI, au groupe majeur (> 15 Md euros) ; les domaines fonctionnels varient (BI, ERP, applications métier). Mais il y a des invariants et au final les histoires se ressemblent. Besoin de cadre stratégique au niveau groupe, se traduisant par un schéma directeur servant de base pour décider de l’adhérence ou de l’exception (optimiser chaque entité, ou implémenter un groupe homogène?) ; besoin de gouvernance d’entreprise et de projet, de système de management clair, et respectant les fondamentaux de la gestion de projet ; validation des documents fondateurs ; validation des jalons et traçage des changements ; tenue des instances projet… pilotage par le haut.

 

Nous proposons à ce groupe d’accompagner le projet pour le faire aboutir, sans perdre les acquis substantiels des mois écoulés. Au passage, le groupe mettra en œuvre une gouvernance projet et gagnera en maturité dans ce domaine.

 

Notre approche sera une fois de plus de restaurer les fondamentaux de la gestion de projet (et de programme), de repasser les étapes formelles en accéléré, en un mot de re-synchroniser le projet avec lui-même. Nous restaurerons une gouvernance et l’implication des parties prenantes. De manière naturelle, ceci commencera par une « phase 0 », aussi courte que possible, au cours de laquelle les morceaux seront rassemblés et mis en forme, aboutissant à la construction avec les parties prenantes d’un plan de continuation. Ce plan sera présenté en comité de pilotage pour décision formelle de poursuite du projet.

 

 

(c) V. Delacour - IN TERRIS, 2014

 

A lire également, notre article paru sur Le Cercle Les Echos :  

"Assurer le succès des projets d’entreprise par la gouvernance, avec un Conseiller de Projet indépendant."

 

 

 

8 OCT 2013

 

Publication : Les ressorts du mode SaaS, du point de vue de la PME: 

 

"Le SaaS est la forme d'externalisation la plus aboutie. Il permet de ne conserver en interne que les fonctions nobles des systèmes d'information : l'administration fonctionnelle et la gouvernance [...]" 


"Concernant les risques, il faut noter que les solutions internes dépendent elles aussi d'une chaîne d'acteurs: des constructeurs, mainteneurs, opérateurs, mais aussi de l'alimentation électrique, de la climatisation et de la sécurité incendie [...]"


Lire l'article complet dans la revue Finance et Gestion, revue de la DFCG, n°313, Octobre 2013, ou sur le site IN TERRIS Conseil: www.in-terris.fr (downloads), ou

http://bit.ly/15YDSqs

 

 

17 SEPT 2013

 

Publication d'un billet sur Le Cercle Les Echos : "Assurer le succès des projets d’entreprise par la gouvernance, avec un Conseiller de Projet indépendant"

 

Résumé:

 Ce billet pose en principe que le succès ou l'échec d'un projet est toujours imputable à la Maîtrise d'Ouvrage. Il rappelle les principe de la bonne gouvernance de projets, et propose que les projets d'importance fassent appel à des conseillers externes, observateurs et conseillers de la gouvernance indépendants à la fois de la MOA et de la MOE, chargés de veiller au respect des fondamentaux et à la convergence du projet. 

   Rappelant que la dérives de projets est souvent liée à des problèmes de gouvernance, le billet propose également de faire d'abord porter les actions correctrices à ce niveau, également avec l'aide d'un conseiller externe indépendant.


Lire: http://bit.ly/1aPCyxN  

 

 

13 MAI 2013

 

Publication d'une fiche d'offre de service IN TERRIS sur "Faire aboutir un projet SI en dérive". Cette fiche de synthèse, (ainsi qu'un document de méthode plus complet, non publié) a été élaborée sur la base d'une mission récente auprès d'un groupe industriel coté.   

 

Cette offre de service a fait l'objet de collaborations avec <a href="www.ecosystem-consulting.com">Ecosystem Consulting</a> et avec DME Performance. 

 

 

AVRIL 2013

"SaaS, Cloud et SI Comptable et Financier"; article paru en Avril 2013 dans la revue Echanges, de la DFCG (association des Directeurs Financiers et Contrôleurs de Gestion), rédigé conjointement par Vincent DELACOUR (IN TERRIS Conseil) et Denis MOLHO (DME Performance).

 

L'article présente les nouveaux applicatifs de gestion en mode SaaS, du point de vue de la gouvernance de systèmes d'information:

  • Structure en couche des systèmes d'information mettant en regard les niveaux de moyens informatiques et humain (modèle © IN TERRIS 2013)
  • Modes de gestion (outsourcing ou non des moyens informatiques et humain)
  • Spécificités du mode SaaS
  • Opportunités et risques du mode SaaS
  • Exemples pratiques et témoignages

 

 

28 FÉVRIER 2013

 
In Terris Conseil a co-animé avec DME Performance le "Petit déjeuner des contrôleurs de gestion", mardi 26 février dernier, sur le thème "Architecture des systèmes d'information". 
La présentation a porté sur les choix stratégiques d'architecture, permettant l'unification des systèmes décisionnels au niveau de groupes, notamment en présence de systèmes multiples dans les entités du groupe. Après une présentation théorique des grandes options, un projet concret a été présenté (de manière anonyme), et a servi de support de discussion. 
Une vue synoptique de la structure "en couches" des systèmes d'information d'entreprise, moyens système et moyens humains a été présentée, permettant de mettre en évidence l'importance clé des niveaux Application et Administration Fonctionnelle, au plan des systèmes et au plan de l'organisation. Ceci a permis de dégager l'importance de certains choix structurels liés à ces niveaux (in-sourcing vs. outsourcing, notamment), et l'importance critique des rôles de la maîtrise d'ouvrage (MOA) dans le succès des projets touchant aux systèmes d'information. 
Ce modèle "en couches" capture de nombreux aspects de la gestion stratégique des systèmes d'information. Il sera repris dans un article (en cours de rédaction) portant sur les solutions de gestion en mode SaaS, également co-écrit avec DME Performance.